Er staat een nieuwe medewerker op. We noemen hem of haar voor het gemak al een tijdje Medewerker 2.0. Over wie gaat het? Het gaat over een generatie (meestal) jonge, ambitieuze medewerkers die architect zijn van hun eigen loopbaan en zorg hebben voor de eigen ‘quality of working life’. Zij beschikken privé over een modernere en snellere ICT-infrastructuur dan dat de werkgever kan (of wil) aanbieden. Hun telefoons zijn ‘smarter’ dan de mobieltjes van de directie en wat meer is: ze kunnen er écht mee uit de voeten. Ze zijn gepokt en gemazeld in het nieuwe ‘social networking’. Zij zijn present én actief op alle huidige digitale platforms van Social Media (Facebook, LinkedIn, Flickr, Twitter, Ning, Hyves, GoWalla en Google Wave) en doen wat smalend over de achterblijvende organisatie. Ze halen ook hun schouders op bij de verouderde feestjes van stilstaande personeelverenigingen. Directeuren die zeuren, het glas heffen, en saai speechen zijn voor hen een bron van vermoeidheid. Zij netwerken met een snelheid die organisaties niet meer kunnen bijbenen en zij beschouwen deze vaardigheid als hun persoonlijk kapitaal.
De organisatie dat ben ik
De Medewerker 2.0 heeft een eigen agenda. Hun werkgeverstrouw is flinterdun en ze doen aan jobhopping. Ze managen het persoonlijk ondernemerschap en de eigen carrière op een wijze die slechts minimale inmenging van een werkgever toelaat. Organisaties die zijn blijven steken in de ‘ouwe blauwe zeeklei’ van directief leiderschap zijn voor deze Medewerker 2.0 slechts een tussenstation naar beter. Zij hebben een punt. Ze willen persoonlijk groeien in hun werk en ze verwachten, meer nog dan het loonstrookje, een vorm van zinvolle zelfrealisatie op alle onderdelen van hun ontspruitende kwaliteiten. Wat moet er nu gebeuren om dit persoonlijk ondernemerschap van de éénentwintigste eeuw te binden aan de organisatie? Deze ondernemende professional zal zich niet meer neerleggen bij een bureaucratische organisatie of een blaffende baas. Deze medewerker klokt niet meer in. Hij of zij werkt aan het eigen cv en kijkt actief om zich heen. De Medewerker 2.0 ziet het geheel van zijn of haar persoonlijkheid, samen met het eigen sociale en professionele netwerk als eigen kwaliteit en eigen verdienste. De Medewerker 2.0 is z’n eigen ‘project’. Een versneld plaatsvindende omschakeling bij jonge, ambitieuze medewerkers van passieve volgzaamheid naar actieve, persoonlijke inzet vergt ook voor een gemeentelijke organisatie een nieuw klimaat, een nieuw antwoord.
Wespentaille
De spurt die het personeelsbeleid van gemeenten de afgelopen twee jaar heeft ondergaan (we noemen het nu HRM en dat is geen aandoening), gaf ook nieuw inzicht in de opbouw van personeelsbestanden. Neem Hellevoetsluis. De samenstelling van het personeelbestand van de gemeente Hellevoetsluis kent momenteel een weinig evenwichtige opbouw. Het lijkt op een wespentaille. Na 2008 versterkt een relatief grote groep nieuwe, jonge medewerkers de organisatie. Het verloop onder hen is groot. Om verschillende redenen blijft slechts een klein deel van de jonge aanwas de gemeente als werkgever trouw. Veel anderen vertrekken naar nieuwe uitdagingen, betere faciliteiten en doorgroeimogelijkheden elders. Aan de andere kant van de personeelspiramide is de groep oudere medewerkers aanzienlijk, zij die al heel wat dienstjaren bij dezelfde werkgever werken. De beweeglijkheid van deze groep kampt met een vorm van professionele artrose. Slechts pijnbestrijding lijkt te helpen. Het middensegment, medewerkers die bewust voor de gemeente als werkgever kiezen en doorgroeien in de organisatie, vormt een veel smallere basis dan wenselijk. Het is immers vooral deze groep die kan zorgen voor cultuurverandering met een lange adem? Deze medewerkers groeien in de toekomst uit tot ‘het gezicht’ van de nieuwe organisatie. Maar is de gemeentelijke organisatie in staat dat aan te bieden waar de Medewerker 2.0 om vraagt?
Geen opmerkingen:
Een reactie posten